W 2005 roku Paul J. Zak, neuroekonomista i autor książki Trust Factor, opublikował, wraz z zespołem, wyniki badań nad wpływem oksytocyny na nasze decyzje finansowe. W swoim eksperymencie podawał uczestnikom oksytocynę w sprayu do nosa (lub placebo), a potem przyglądał się ich zachowaniom w grach ekonomicznych. Wyniki wywołały spore poruszenie: osoby po dawce hormonu z aplikatora chętniej podejmowały ryzyko interpersonalne, powierzały nieznajomym większe kwoty pieniędzy i wykazywały wyższy poziom zaufania.

Oksytocyna szybko zyskała w mediach etykietę uniwersalnego „hormonu miłości”. Pojawiła się kusząco prosta wizja: wystarczy psiknąć komuś hormonem do nosa, by z miejsca wyhodować w organizacji zaufanie.

Naiwna sielanka nie trwała jednak długo. W 2011 roku Carsten K. W. De Dreu ze swoim zespołem opublikował badanie pod wymownym tytułem „Oxytocin promotes human ethnocentrism”. De Dreu postawił jedno, niezwykle przytomne pytanie: komu dokładnie ufamy po tej oksytocynie?

W serii eksperymentów wykazał, że hormon ten faktycznie zwiększa chęć do współpracy i poświęceń, ale… przede wszystkim wobec „swoich”. Co więcej, u badanych pojawiała się większa skłonność do decyzji chroniących własną grupę kosztem obcych. Zjawisko to w psychologii nosi nazwę altruizmu partykularnego (parochial altruism).

Niektórzy ogłosili odnalezienie „chemicznego źródła rasizmu”, a nagłówki w prasie pytały dramatycznie:

• „Czy hormon miłości powoduje rasizm?”
• „Czy hormon miłości może wzmacniać nienawiść?”
• „Jaka jest ciemna strona hormonu miłości?”

Sam wynik był jednak znacznie bardziej subtelny i dotyczył raczej faworyzowania swoich niż czystej nienawiści do obcych. Wniosek? Oksytocyna nie jest prostym „przełącznikiem dobroci”. Jej działanie zależy od kontekstu i od tego, kogo nasz mózg uzna za „swojego”.

Zresztą jako ludzie wcale nie potrzebujemy sprayu z oksytocyną ani skomplikowanej chemii, żeby skutecznie się poróżnić. Henri Tajfel udowodnił to na długo przed badaniami nad hormonami. W słynnych eksperymentach nad paradygmatem minimalnej grupy pokazał, jak absurdalnie mało potrzeba, by stworzyć dwa „wrogie” obozy. Wystarczyło podzielić zupełnie obcych sobie nastolatków na dwie grupy na podstawie tego, czy woleli obrazy Paula Klee, czy Vasila Kandinsky’ego. Efekt? Chwilę po wyznaczeniu sztucznej granicy uczestnicy zaczęli faworyzować członków „swojej” drużyny malarskiej i dbać o to, by to ich obóz wygrał rywalizację. Zero wspólnej historii, zero głębokich relacji, zero oksytocyny. Wystarczyła zwykła etykieta. Tajfel i John C. Turner opisali to jako teorię tożsamości społecznej.

Nasz mózg nieustannie kategoryzuje świat. Również gdy wchodzimy do organizacji, firmy, zespołu podświadomie szukamy odpowiedzi na pytanie: kim tu jestem i do kogo należę? Kim są oni? Kto jest mój? A to może rodzić silną wspólnotę, ale również formę rywalizacji, a nawet wrogości.

Przywództwo jako sztuka zarządzania tożsamością

Skoro ludzki umysł z taką łatwością szuka grupowej przynależności, jednym z elementów przywództwa staje się budowanie „My” przez lidera, który sam jest „Nasz”.

Ta perspektywa, znana jako Identity Leadership, czyli model przywództwa tożsamościowego, zakłada, że jednym z głównych zadań przywództwa jest budowanie spójnej tożsamości zespołowej. Koncepcja IL była badana m.in. przez Alexandra Haslama, a na polski grunt zaadaptowana została w kwestionariuszu ILI (przez Retowskiego, Godlewską-Werner i van Dicka).

Na czym opiera się idea przywództwa tożsamościowego? Według twórców siłę liderską budujemy na czterech wymiarach, podstawowych wzorcach zachowania:

• Prototypowość („Lider/ka to jeden/jedna z nas”): Lider nie buduje pozycji na dystansie ani przywilejach. Zachowuje się tak, by zespół widział w nim kogoś, kto przestrzega tych samych zasad, wymaga od siebie tyle samo co od innych i uosabia wartości, które grupa uznaje za ważne.
• Wspieranie („Działa dla nas”): Ludzie wyczuwają, czy intencją lidera jest budowanie własnej kariery, czy ochrona zespołu. Zachowania wspierające to obrona interesów grupy w trudnych chwilach, branie odpowiedzialności za niepowodzenia i dzielenie się uznaniem wtedy, gdy przychodzi sukces.
• Przedsiębiorczość („Tworzy poczucie NAS”): Grupa potrzebuje wiedzieć, co ją wyróżnia i dokąd zmierza. Lider tworzący tożsamość potrafi celnie nazwać to, co uśpione lub jeszcze niewyrażone – buduje opowieść o tym, kim jako zespół jesteśmy, czym różnimy się od innych i jaką wartość wnosimy do otoczenia.
• Impresaryjność („Urealnia nasze MY”): Najlepsza opowieść o wspólnocie rozsypie się, jeśli pozostanie tylko hasłem. Ten wymiar to zestaw zachowań ukierunkowanych na tworzenie rytuałów, stałych nawyków i struktur, które sprawiają, że deklarowana tożsamość staje się namacalnym doświadczeniem każdego dnia.

Wszystkie te zachowania muszą występować razem. Tworzenie pięknych opowieści o wspólnocie bez zakorzenienia ich w codziennych nawykach brzmi jak pusta obietnica. Z kolei bycie wymarzonym wzorcem bez realnego chronienia ludzi w kryzysie szybko sprowadza przywództwo do kultu jednostki zamiast budowania prawdziwej wspólnoty.

Niebezpieczny urok „firmowej rodziny”

Zarządzanie tożsamością to narzędzie o ogromnej sile rażenia, co wymaga od liderów wyjątkowej dojrzałości etycznej. Gdy lider zaczyna forsować w organizacji narrację w stylu „jesteśmy jak rodzina”, z jednej strony wyzwala niesamowitą solidarność, ale z drugiej… potrafi zablokować jakąkolwiek konstruktywną krytykę („przecież brudy pierzemy we własnym domu”) albo wykluczyć każdego, kto ma odwagę myśleć inaczej. Lider decyduje o tym, gdzie przebiegają granice grupy. Może wykorzystać swoją rolę, by łączyć skłócone działy w jeden organizm wokół wyższego celu, ale może też budować spójność wewnętrzną najprostszą metodą – poprzez wskazywanie wrogów wewnątrz lub na zewnątrz firmy.

Rola lidera nie polega więc wyłącznie na wykreowaniu silnej, zwartej grupy. Kluczowe pytanie o jakość tego przywództwa brzmi: czy zbudowane przez Ciebie „MY” będzie wystarczająco silne, by efektywnie łączyć i dawać poczucie sensu, a jednocześnie na tyle otwarte, by dla swojej spójności nie potrzebowało tych „OBCYCH”?

Jak przekładać ideę Identity Leadership na codzienne nawyki?

Zamiast traktować wymiary ILI jak sztywną listę kontrolną, warto spojrzeć na nie jako na cztery drogowskazy kształtujące codzienne postawy w zespole:

• Praktykuj spójność (Wzmocnienie „Jeden z nas”): Zwracaj uwagę na spójność między tym, co mówisz, a tym, co robisz. Używaj języka partycypacyjnego („nasz cel”, „zrobiliśmy”, „rozwiążmy to”).
• Buduj tarczę ochronną (Wzmocnienie „Działa dla nas”): W momentach próby bierz odpowiedzialność za błędy na zewnątrz, a wewnątrz zespołu zamieniaj winę na wyciąganie wniosków. Zadawaj pytania otwarte: „Jakiego wsparcia z mojej strony potrzebujecie, żeby osiągnąć efekty?”.
• Formułuj wspólną opowieść (Wzmocnienie „Tworzy poczucie NAS”): Regularnie przypominaj zespołowi o jego unikalnym wkładzie. Nazywaj nadrzędny sens waszej pracy tak, by każdy pracownik rozumiał, dlaczego jego rola jest niezbędna dla całego organizmu.
• Projektuj proste rytuały (Wzmocnienie „Urealnia nasze MY”): Wprowadzaj drobne, ale powtarzalne zwyczaje celebrujące wzajemną pomoc, wymianę wiedzy i otwartość na błędy. Przekładaj wartości firmy na jasne zasady nagradzania i prowadzenia codziennych spotkań.

• Źródła
• Kosfeld, M. i in. (2005). Oxytocin increases trust in humans. Nature, 435, 673–676.
• De Dreu, C. K. W. i in. (2011). Oxytocin promotes human ethnocentrism. Proceedings of the National Academy of Sciences, 108(4), 1262–1266.
• Tajfel, H., Billig, M. G., Bundy, R. P. i Flament, C. (1971). Social categorization and intergroup behaviour. European Journal of Social Psychology, 1(2), 149–178.
• Steffens, N. K. i in. (2014). Leadership as social identity management: Introducing the Identity Leadership Inventory. The Leadership Quarterly, 25(5), 1001–1024.
• Retowski, S., Godlewska-Werner, D. i van Dick, R. (2025). Do organizations based in Poland need identity leadership? Polish adaptation of the short and full form of Identity Leadership Inventory. Central European Management Journal, 33(1), 107–125.

• Wykorzystane ilustracje
• Wassily Kandinsky, Composition 8, 1923, Solomon R. Guggenheim Museum, Nowy Jork. Reprodukcja: Wikimedia Commons, domena publiczna.
• Paul Klee, Senecio, 1922, Kunstmuseum Basel. Reprodukcja: Wikimedia Commons, domena publiczna.